Gerenciar o sortimento no varejo tem se tornado uma tarefa árdua e complexa por conta da constante busca por inovação nas lojas, pelas mudanças no comportamento dos consumidores e pela diferenciação pretendida frente aos concorrentes. O custo de ocupação por metro quadrado e o custo de capital de giro investido em estoques são os grandes vilões a serem combatidos por meio de uma definição estratégica de sortimento e também por uma gestão mais eficiente.
O plano de sortimento é um dos mais importantes e fundamentais componentes do modelo de gerenciamento de mercadorias no varejo a fim de garantir o sucesso do negócio. Para que ele seja eficiente, existe uma máxima que diz que um pequeno número de produtos é responsável pela maior parte dos resultados. Tal fenômeno é conhecido como a Curva de Pareto (homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto – 1848/1923). Um exemplo típico da Curva de Pareto, trazido para a realidade do varejo, é que cerca de 20% dos produtos respondem por cerca de 80% das vendas e até dos resultados.
Um ponto relevante é que muitas das decisões para inclusão ou exclusão de itens no varejo ocorrem após simples negociações comerciais, porém a análise e até exclusão de produtos de baixo desempenho é tão ou mais importante que a inclusão de novidades, e é aqui que muitos gestores se enganam. Existe também uma confusão entre o que é variedade e o que é novidade.
Sabemos o quão frustrante é para um gestor ver todo o esforço empenhado na seleção dos produtos, negociação das condições comerciais com o fornecedor, determinação do preço de venda, definição da forma de exposição dos mesmos no piso de vendas, ações promocionais, campanhas etc. resultar em uma baixa aceitação pelo consumidor de grande parte do mix colocado à sua disposição. Esse cenário é perturbador e por vezes acaba sendo encarado pela maioria dos varejistas como algo absolutamente normal do setor. O que, em realidade, não deveria ser assim.
É preciso mais investimentos em métodos, processos e ferramentas com o objetivo de aumentar a assertividade na definição do sortimento da empresa e na forma como ele é distribuído entre lojas de perfis e desempenhos distintos. É difícil admitir que sejam investidos tão poucos recursos, seja em pesquisa com consumidores para melhor conhecimento do shopper, seja em tecnologia para aperfeiçoar a gestão de produtos e do supply chain ou, na contratação de profissionais de compras com melhor perfil em termos de habilidades analíticas para obter maior eficiência dos produtos, principalmente daqueles com baixo desempenho.
Existe uma grande oportunidade que está sendo desperdiçada e, infelizmente, poucas empresas varejistas trabalham fortemente para reverter esse modelo, reproduzindo assim a Curva de Pareto em seus respectivos negócios e perdendo o jogo ou a oportunidade de melhorar os resultados de seus negócios.
Autor – Alexandre Machado – Diretor da GS&Consult, unidade de consultoria do grupo GS&